讓你ERP三招擺脫“黑洞”

　　高，卻也吸引不少觀者聽者將此詞依次傳詠。99年歸國不久，在一會議上突聞有人用此形容ERP應用，曰為"IT黑洞"，聞此大驚，細聽其言有四大問題產生此物，本人竟然耿耿于懷至今，現錄于此。

　　其一為：未能實施一把手工程;

　　其二為：缺乏ERP實施力量或者力度不夠;

　　其三為：企業需求不明確、缺乏系統思想;

　　其四為：企業人員素質不能夠滿足系統運作需要。

　　細想想此四條為八、九年前過時之物，已然與時代不符，演講之人MIS功力必欠火候，不知從何處拿來之物，到此胡亂一氣，想想當年自己所做的數十個MIS項目幾乎鮮有失敗，此四條實為現實之謬誤，如此教化大眾實感不憤，會上頓然發表三大觀點，

　　一曰：企業需求論，企業有需要才有ERP動力，

　　二曰：企業戰略論，面向國內極少掌握現代管理之企業將依照行業競爭適時安排ERP系統;

　　三曰：簡單實用論，華人文化與洋人文化之異同，管理哲學之迥異，萬萬不可套用ORACLE、SAP復雜系統;此為"陽光三論"。

　　談及此，各位觀者必感疑惑，此文怎與三招相關，其實關系的要緊，誰看懂此文，誰就看懂客戶、誰就贏得客戶，誰就為王;如此這般就要看三招的舞招之人的造化。

　　一晃三年過去，近日看一"名記"引述他人有關此問題8大觀點，看完之后以知此人在三年中多有歷練，雖不算入室、卻已然登堂，其問題是功利性太強，未全實話。現錄于此"

　　一、缺乏統一的認識和理解。人們常說ERP是"一把手工程"，但是，企業主管與管理層對ERP的作用并不很明確。

　　二、企業需求不明確、缺乏系統思想，選擇的ERP產品與需求不匹配。

　　三、沒有與企業的經營戰略配套的經營戰略聯系起來。ERP是輔助企業管理的一個工具，工具的作用必須與企業的經營戰略相一致，其作用才能發揮出來。

　　四、企業選擇的ERP供應商缺乏具有成功實施ERP經驗的專業咨詢顧問服務能力。ERP不是一個簡單的軟件應用問題，而是代表著先進的業務流程和管理思想。其實施是一個復雜的工程，是IT技術創新和管理創新的有機融合。這需要ERP供應商和企業共同努力，甚至需要第三方專業咨詢服務商的參與才能夠真正完全實現ERP應用，達到預期目標。

　　五、企業信息基礎工作沒有跟上。ERP需要大量準確的基礎數據，但是許多企業在這方面卻做得很不夠，常常發生一些令人費解的現象。

　　六、沒有改變管理的模式與方法。美國管理大師哈默和錢貝于20世紀90年代發起了一場席卷全球的企業再造工程，實施ERP工程需要對現有的企業流程進行再造，但是難點就在于要改變現有企業業務流程。

　　七、缺乏ERP實施力量或者力度不夠。選擇了合適的產品，但是沒有合適的人去實施，產品與實施就成為了兩條平行線，永遠無法交叉。

　　八、實施進度不易控制，易導致ERP中途流產。企業在實施ERP時，還有一大難題就是"實施過程的管理"。很多企業在實施時都遇到過這樣的問題，由于實施周期太長，結果軟件提供商和企業雙方都拖得非常辛苦。

　　各位觀者比照原有4條，必知此人已有些長進，但4、6、7條頗顯功利性，去年有聞此人實施項目依然是十有三四不成，想是要么實在水平有限、要么只顧掙錢了、忘了長遠名聲，看來弄不好此人實在是產生黑洞的做蛹者，無論怎樣這8條卻是開脫罪責的極好借口;認真觀察其中若干條還顯欠些火候，依照本人觀點不該提出此類問題。想是對于企業信息化問題多有誤點，本人為較他人謬誤，只好將中國企業信息化的沉谷爛糠拿出來抖摟一番，讓人看清為何會產生"黑洞"，誰是產生"黑洞"的禍首。(注：為方便起見現借"黑洞"一詞一用)

　　"陽光三論"與MIS精髓

　　諸位也許不知，國內信息化建設最早始于80年左右，工商銀行摔先引入大機(大型計算機俗稱)從事銀行自動化探索，行業內稱之為對私系統，80年代中期開始在部分儲蓄所試用，80年代末期開始在區域的儲蓄所通存通兌，90年代初則全面引入市內通存通兌業務，為眾多百姓提供了方便之門，而今竟實現了全國的通存通兌業務，經常出差的觀者已然享受到了他的好處，現在看看可以實現的銀行業務幾乎全都有信息系統的影子。筆者不才，卻也知道，黑洞并未降臨銀行業，究其原因還是筆者的三曰：企業不成熟時的"企業需求論"，企業走向成熟時的"企業戰略論"，面向中國文化的"簡單實用論"起了絕對作用，尤其是銀行需求是推動軟件應用之動力，如若中國金融業上了個好看不好吃的"SAP、ORACLE"之類的洋軟件，必然黑洞一片，到那時：軟件商竊笑賺了中國銀行業的銀子、咨詢商暗笑同樣賺足了腰包，至于能否用起來，讓銀行的客戶笑起來則全然不顧了，出了問題則有個8條在此，責任全無。工行如此、中行如此、建行、交行、農行如此、其它小銀行哪個不是沾了信息系統的光，在銀行業中全無"黑洞"二字。這些成就顯然是以客戶為本的銀行業者與面向銀行業的軟件制造與集成商所為，其核心是真正貫徹了用戶觀點，如此這般到造就了不少大型的集成商出來。

　　中國的證券業發跡雖晚，卻在87年建立了全球堪稱一流的證券交易系統，其建立之初慨然立下重誓：全面使用信息技術創建證券交易系統，中國的集成商到也爭氣，不用一年也做出了非常了得的交易系統，雖然幾經換代，但總是越換越好用，據傳近一段時間各大券商和深滬兩市正在加緊研究未來系統框架，到時不整出方便用戶的系統看來決不算完。在這里諸位同樣也看不到"黑洞"二字;其原因同上面不出左右。成功原由：還是獨立自主建設中國的交易系統。筆者決不排外，其實操作系統和數據庫、開發平臺、網絡設施與機器之類的還只能用洋人的玩意，誰讓中國的所謂的才子們在這點上不爭氣，讓洋人搶了個頭采。

　　各位出門遠行，總是坐著天上忽悠的物事，環游四海，想想古人再如何浪漫"環游一千河"也遠不如現實舒服，僅能夠飽飽大腦，也忘記了從80年代何時開始中國的民航也有了個全城訂票系統，在北京再也不必跑到西單售票廳去辛苦幾下了，舒舒服服地就近也能夠買上機票;看看現在不但全城、全國、而且全球幾乎都已經連成一片，記得一個叫IATA的組織專門負責全球票務系統，卻從來沒有人叫著"飛機黑洞"，記得最初是娶了個加拿大的票務系統做管理軟件，同時又娶了個UNISYS做主機，此事曾在報刊上好好地登了幾期。這次的系統卻沒了中國人的習慣，幾乎都是洋人的物事，看來這個純洋人創造的東西，只能用洋人的方法來管理了，但有一點，方便用戶是本分，洋人一樣也沒有忘記。

　　國人接觸超市估計是在深圳的89年開始，沒想到短短二、三年光景竟席卷大江南北，全然用上了收款機(POS)系統，盡管初時收款小姐手腳不利，客戶多有等候，卻從未改初衷，竟然帶著商業MIS一溜小跑的走到現在;時至今日幾乎看不到沒有POS系統的零售門店，轉眼10年光景，這個好用的物事、零售店是不能離開、客戶也無從離開了，漫長的時光已然過去，卻從未有人說起那家超市、那家商場栽入"IT黑洞"。全然好好的活著。記著86年，當時的商業部曾力選國內三家較好商場做MIS應用實踐與推廣，誰知歷時4年竟也有如此成就，卻是萬萬不曾想到的;究其原因不外超市業態如無零售MIS做開路先鋒，這個店十有八、九是開不成的，如此一搞卻成就了傳統零售業態的MIS熱潮，各家門店紛紛投入巨資走起了商業信息化的路子;進得MIS門內一看對于各位商業大老管理商場確實大有好處，再加開店熱潮此起彼伏，眼見競爭殘酷激烈，商品從二、三萬瞬間增加到到十萬、二十萬種，優惠、打折手法層出不窮，手工管理顯然不行了，再有如不減少滯銷品庫存、提高暢銷品庫存、增加資金流動、促進盈利已決無競爭的勝算;面對此種情況，無論主動還是被動，上MIS已是大勢所趨，無法規避，商業軟件制造商從此各個都成就了不小事業。如此看來企業需求實為推動MIS成功之路，在此決無半點上述8條的影子。

　　要知工業MIS始于85年，啟動伊始備受各部委要員的關注，在那時這還是個新鮮玩意，大家從未見過，自然不知有何作用。但既然領導關注，錢又不是問題(那時政府是要撥款搞信息化的)，各路豪杰自不待言紛紛加入，單說北京就有名聲顯赫的中科院計算所、軟件所、航天部計算中心、一機部自動化所、中軟公司、清華、北大的各路大腕。此事總有推動者，每每要將領導、專家、廠長拉到一塊開個動員會，說說MIS重要性之類的問題，讓廠長好好地長長見識;好在專家學者中不少都已著書立說，知識和口才自然好的很，說得各位廠長心悅誠服、五體投地，說道底廠長們聽完了，還是將信將疑，有如此好的東西嗎?但領導要上，那就服從領導，讓本廠做作實驗，開開先河。三年過去，各路專家堅苦卓絕、逆境求生、土洋結合、依靠軟件工程方法竟也殺出了個名堂出來，依稀還記得牡丹電視、油泵油嘴、北京人機、北京重機等項目，在專家的悉心關照下這些試點項目到都轉了起來，至少是開驗收會的時候還是轉的，半年過去再回頭瞧瞧運轉情況，除原有使用情況較好部門在用外，大都停了下來。無論怎樣各路專家卻是高人，單單地總結出了MIS推動過程的幾大要點，一為：一把手原則、二為：用戶與開發商相互協調原則、三為：基于手工系統高于手工系統的方針、四為：簡單實用原則。其中第三點已然透露出業務流程重組的概念(此洋人概念誕生于90年)，這四點足以流傳后世，據說現在許多開發商依然在MIS建設中遵循這些原則，足以證明經驗可貴。

　　轉眼十年過去的98年，政府雖始終如一推動工業MIS建設(現在的時髦詞是ERP)，卻始終產生失敗教訓，以至于筆者在去年多次會議上給出失敗的百分比為90%時，與會人員認為太少，他們給出的竟然是99%的失敗，如此可悲的比例，而至今日，卻從未有人研究為何產生此種失敗。大都以為黑洞之說是正根，其實此法本身已然隱藏"黑洞"，如此這般解表不解里的方法，還將重蹈覆轍。

　　諸位看到這里也應有所感覺，其它行業MIS的成功本身說明了一點，競爭激烈促進MIS需求、服務方便用戶促進MIS需求;想想2000年后制造業上MIS的高潮即為此理，這一階段是國有體制衰落、私有體制上升、混合體制上升的時代，行業競爭加速，生產規模擴大、渠道延伸，此時沒有信息化的企業，都自動的向MIS圈中鉆去，在此等情況僅需高人留給后人的四大原則，外加咨詢招手的責任心足以，遠沒有黑洞之說復雜。但如果中國的大中型企業來個貪大求洋，偏要上個洋人的ORACLE、SAP諸如此類，情況將變的遠為復雜，此等情況不讓中國的老百姓花個一年半載洗洗腦、換換身，都變成藍眼、紅發、白皮膚只能干等"黑洞"的降臨，到那時哭都來不急了。至于8條中的BPR還是省省吧，要不把企業搞個底朝天是不罷休了，這種讓國人企業適應洋人軟件的BPR還是不搞的好。

　　綜觀MIS發展，還是本人的三論好用：企業需求論、企業戰略論、簡單實用論，比較適合于各類企業需要，本人給此起了個叫"陽光三論"的名字，以此比照"黑洞"希望能夠傳詠;如果某家企業愿意上MIS，本人愿意免費前往助陣，不上個成功是不會罷手的了。

　　三招擺脫"黑洞"走向"陽光"的法門

　　第一招：寬厚之招的法門

　　探索者的一班人馬本人早就研究了個底掉，這種從財務軟件出身的班底在企業ERP領域決然很難逃出"黑洞"的糾纏，此類"黑洞"絕非上述"黑洞"，是自己水平不夠不小心自己挖出來的，即便是新近加入了幾個所謂招手，同樣的命運似乎依然等待著，只是從一個"黑洞"換到另外一個"黑洞"，決然不懂"陽光三論"的核心(領悟ERP成功要決的法門)，筆者自無興趣與他們糾纏，近日聽多人說起用友分銷鼻祖一吳姓先生此人能爭慣戰，驚動南北，非常了得，希望筆者一會;本人一笑，此等開發人員僅僅了解ERP皮毛而已，自無興趣，無奈眾朋友催促難奈，只好免為一去。

　　乍見此人，已知此人是個"亨"級人物(此人愿做隱士，不愿透露姓名)，底氣充足，游刃有余，自信異常，絕無半點技術人員的猥瑣與小心，在他面前筆者似乎小了許多，好在自己根基奇牢，瞬間重回信心，與其攀談竟達8個多小時，無意中徑自發覺人生路程何其相似，皆為融會中西之人，大有想見恨晚之意，和此人談話后竟讓本人回味了許多哲理，以在下看來，此人是個哲人、管理大師、銷售大師、技術大師、方法大師的"師"級人物，早已參透了本人的"陽光三論"，不僅如此已在其他行業有所造詣，當問及何以蝸居于此，其淡淡一笑，似乎一個"隱"字了得，異或正在尋求"時機"。用友的伊利奶業集團分銷早已炒的如火一般熱，本人自不會拉下，現在已然知道此人以其自己獨創之開發方法、咨詢實施方法率領20多名幾乎無甚經驗的開發和咨詢實施人員，從零開發,僅用2個多月時間先下伊利一城，接著再戰寧波海菱電器，又戰溫州奧康集團，然在率銷售人員征戰南北，竟然讓十多家企業老板附手稱臣，如此三、四個月光景，竟然帶出了用友中最具生力軍的隊伍;要是用友的NC、U8讓此人帶領早以無三招之說，本人的文章應當改成"一招獨舞ERP"了。

　　各位觀者不要以為用友無事，必能獨享"烙餅"，其實不然，此人雖為"亨"卻也僅3品芝麻官，要不然怎能"隱"呢，用友除此人之外別無他人懂得本人的"陽光三論"了，其它更大市場決然有好的事情做，可以盡情把招舞上幾下，定然有好的收成。

　　第二招：細長之招的法門

　　追趕者在財務軟件上與探索者戰的了得，在進取與奮斗精神催促下的金蝶勝利幾在眼前，無奈股市之爭，又只好歸位，盡管雄心不減，也僅能調整心態，以力在戰;本人自金蝶出世后，專心研究其產品和市場攻略，早知其必能在財務軟件市場成大業，然現下轉為ERP市場卻很難看出多少好的兆頭，已經忘記是在報紙上還是電視上，知道追趕者的一員大將某副總裁將要光顧電視，大談ERP講座，想是此人必然了得，自然洗耳恭聽，在聽了二、三次之后，真正清楚了此人功力遠不如提出"黑洞"8條的人，也許是此人對著鏡頭緊張的緣故，始終沒有找到多少能夠警醒企業ERP實施與咨詢的自身感悟和體會，更別提懂得本人的"陽光三論"了，而此人卻居于幾人之下、千人之上，要培養千人之眾之能力，率千人之眾打大仗、占大市場、分大"烙餅"，看來此人是遠遠的不行了，根據上市資料查到此人年齡與簡歷，以知此等功力是必然，除非是悟性奇高之人，又有良師指點，否則是萬萬不可能達到懂得"黑洞"內涵，更別提懂得"陽光三論"了。在ERP市場上的高手，如無管理水平很難稱之為高手，因其實在無法和企業老板同臺較技，出謀劃策，讓企業老板們舒服的了。

　　在下實在不知"蘭色鏈環"出自何人之手，其創意卻有獨到之處，筆者還是贊賞再三，有此思想之人確實難得，如果僅停留在創意，卻無實際動作，不能把這個鏈環舞的如彩虹一般，卻一樣還是難成大氣，想想探索者的幾個舞招高手，在此刻實在是舞不起來這個鏈環，必然需要另請高明的人物來此一舞。早知深圳一般人才眾多，卻無高手，看看金蝶的幾個副手，記著有黃某某(已走)、田某某、還有金某某，這些還都是用高薪請過來的，看來如若做ERP市場還必請到更加厲害的角色，自黃某某走后，據說金蝶又展開機構變化，不知消息確實與否，如若真是如此，還是應該更加廣開才路;否則這些舞招的，舞的不好會傷了手的!

　　第三招：短小之招的法門

　　購并者的"天心"軟件本人是看過的了，對此軟件早已稱奇，其簡單、靈活、實用已經映入腦海，但天心的隊伍似乎筆者卻萬萬無法恭維了，不要說幾乎未曾幾個人聽到"黑洞"一詞，更別提感悟"陽光三論"了，但其開發的領頭之人，好象是"蔡"老板，卻另辟溪徑地進入了《陽光三論》中的最后一條和第一條，但其實在無法說出原由，僅僅隱約感覺應當如此做法，一概因其僅是喜歡在技術上有所成就的人，卻決無梟雄風范，難怪在收購"天心"之后購并者要下決心引入個把高手。

　　新近引入的高手據說眾多，本人也僅認識一、二，雖無多大交情，卻是知根知底，這兩位高手已經在ERP領域拼殺長達十多年，承接項目數百之多，自然造詣已經老到，理解本人"陽光三論"不在話下，因其都有自我理論體系，雖無"陽光三論"的名字，但也是大同小異。這些人舞起招來，自然沒有問題，但是這招能否甘愿讓他們舞卻成了首要問題。其實對于購并者時下而言最為頭痛的事情是如何將一眾高手融入天心"戰車"，如若融的好，自然能夠所向披靡，如若不好，自然難成大氣;怎生的融法還待購并者思想片刻。

　　到現在其實三招中始終還未有真正成熟的隊伍，看完三招的比較之后必然有所了解，因"黑洞"與"陽光三論"問題為ERP成功的關鍵，所以本人特寫此文章，分析三招中對此問題的看法，從中找出誰更有市場潛力，從上所看，大家實在是半斤八兩，也只好靠別的東西補充了。

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